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いかに「時間」を戦略的に使うか(第1章) [文章などの引用]

http://www.amazon.co.jp/%E3%81%84%E3%81%8B%E3%81%AB%E3%80%8C%E6%99%82%E9%96%93%E3%80%8D%E3%82%92%E6%88%A6%E7%95%A5%E7%9A%84%E3%81%AB%E4%BD%BF%E3%81%86%E3%81%8B-DIAMOND%E3%83%8F%E3%83%BC%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%83%AC%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC%E7%B7%A8%E9%9B%86%E9%83%A8/dp/4478375046

第1章 マネージャーが陥る多忙の罠

【マネジャーの多くがムダな活動に時間を取られている】
マネージャーの仕事は、単にそれなりに進めていく以上のこと、つまり革新的な
思いがけない手法でビジネスを躍進させることにある。

【フォーカスとエネルギー】
効果的に行動するマネージャーは二大特性をもっている。
●フォーカス:集中力(目標に標準を合わせ、それをやり遂げる能力)
       自分の達成したいことを明確にしている
●エネルギー:個人の強固なコミットメントに支えられる活力

※フォーカスとエネルギーは共にポジティブな特性に違いがないが、
 どちらか一方だけでは組織がマネジャーに求める目標達成への果断な
 行動を生むには十分ではない。

フォーカスとエネルギーの高・低によって、計4つのパターンにマネジャーは
分類できる。

①先送り型マネジャー(フォーカス、エネルギーの両方が低)(マネジャーの約30%が該当)
 イニシアティブ、パフォーマンスのレベル、戦略面に関わったりしない。

②逃避型マネジャー(フォーカス高、エネルギー低)(マネジャーの約20%が該当)
・任された仕事について大きな疑念を抱く、故に取り組みに身が入らない。
・「防御的な回避」(ディナイナル状態(否認状態))
・問題を認め、それを解決する代わりに、そのような問題は存在しないと自分に言い聞かせる。
・極端な緊張状態にある人が多く見られる。
※クリエイティビティやイニシアティブの芽を軒並みつぶし、それが日常茶飯事となっている組織もある。

③散漫型マネジャー(フォーカス低、エネルギー高)(マネジャーの約40%が該当)
・前向きでエネルギッシュだが、フォーカスに欠け、がむしゃらな動きを建設的な行動と混同
 (何でもよいから何かしなければならないという強烈な思い)
・性急すぎる行動。何をなすべきか熟慮する時間を持てない。立ち止まって考えることがない。
・戦略の策定、新たな要求への対応を不得意とする。

④目的志向型マネジャー(フォーカス高、エネルギー高)(マネージャーの約10%が該当)
・あれこれ迷った挙げ句、ぜひどうしてもやりたいという自分の意志が固まった。
・「生きるか死ぬか」、「生き残りを賭けて戦い」、「出血を止め」、企業全体に「応急手当て」を施す。
・危機に瀕した時だけ、目的意識を持って果断に行動するのではないかと思われるが、調査の対象となった
 マネジャーは、危機が去った後も、そのエネルギーとフォーカスを失うことはなかった。
・エネルギーの節約術に長けている。時間の価値をよく承知して、時間を入念に管理する。
 一定の時間帯以外は、eメールや電話、訪問客への対応を拒否する。
・「考える時間」(think time)を組み込む人もいる。

目的志向型マネジャーは、ストレスを減らして、エネルギーを補充する方法を見つけるのも上手である。
『個人の泉』と呼ぶ、プラスのエネルギーを補充する独自のエネルギー源をもっている。

目的志向型とその他のタイプのマネジャーとの最大の違いは、仕事へのアプローチの仕方。
『自分が何を達成しなければならないのかを決め』、それに基づいて、様々なリソースを活用。
人脈を築いたり、スキルを磨いたり、自分の影響力を拡大したりする
⇒外部環境の整備に努め、最終的に目標を達成する。

ほかの人や組織的な制約に自分のやるべきことを決めさせないという意志力。
意志力のおかげで、外部の環境に対して主導権を持つ。

目的志向型マネジャーは自分に選択の余地があることを強く意識しており、
自分の行動の自由を意識的に系統立てて広げていく。

上司の期待を先取りし、必要なリソースを独自に利用する方法を探り、有力者とのコネを
つくる。自分の選択の幅を広げ、行動力を増すのに必要なコンピタンスを開発する。
長期的な賭けを打って、それを成功させる。

【意義のあるチャレンジと個人の選択を】
「船をつくりたかったら、男たちに、森へ行って木を集めろ、板にひいて、その板を釘で打ちつけろと
 言い立てるのではなく、海へのあこがれを教えなさい。」(サン・テグシュペリ)

「海へのあこがれ」は、意義のあるチャレンジと個人の選択という2つの源から生まれる。
このチャレンジと選択の自由に強い緊迫感を加えることができれば、成功へと大きく前進したものと同じ

部下のエネルギーとフォーカスを高めるために、典型的な管理ツールを使わなかったことに注目すべきで
ある。社員の「士気を高揚」したり、「何をすべきか社員に指示」したりしても、ほとんど効果がない。
実際、そのような奨励は、しばしば必要とされる効果と正反対の結果をもたらすことがあるからだ。

マネジャーにチャレンジの機会と選択の自由を与えようと真剣に努力すれば、ほとんどのマネジャーは、
自分のエネルギーをうまく管理しフォーカスを高めることを学び、ついには海への道を発見することが
できる。


グレートカンパニーの条件 (Harvard Business Reviewより引用) [文章などの引用]

ヨーロッパの優良企業研究
・ベンチマーキングは一つの答えだが、高業績企業と低業績企業とを比較しても意味はない。
→優良企業をそれ以上に優良な企業と比較しなくてはならない。

c.f.高業績企業についての調査
  1994年に出版されてベストセラーになった『ビジョナリー・カンパニー』
  2002年『リビング・カンパニー』

①新しい何かを求める前に、既存のものを活用せよ。
 ・歴史を通じて新たな資産を求めるよりも、既存の資産や能力の活用を重視している。

②事業ポートフォリオを多様化せよ。
 ・優良企業は本業にこだわる傾向が強いが、グレートカンパニーは事業ポートフォリオの
  多様化すべき時を心得している。
 ・同時にさまざまなサプライヤーと広範な顧客基盤を維持することに心を砕いている。

③過去の過ちを忘れるな。
 ・グレート・カンパニーは過去の失敗を伝承し、その失敗を二度と繰り返さないように戒めている。

④改革には慎重であれ。
 ・急進的な改革はほとんどなく、計画とその実行にきわめて慎重である。

※イノベーションを継続するよりも、資産を活用し続けたほうが有利である。
※強力な企業文化はたしかに必要条件ではあるが、優良企業とグレート・カンパニーの違いを決定づける要因ではなかった。

ノキアですら、新製品として開発した革新的な携帯端末によって売り上げを急増させるチャンスが到来した時、危うく原則を忘れそうになった。あまりにも高すぎる売上目標を設定したため、コストが増大しただけでなく、ロジスティックスや品質の面でも問題が生じ、携帯電話事業は減益に転じた。

ノキアは、警告を感じ取り、その方針を改め、売上増ではなく、増益に軸足を移した。

製品ミックス→収益性の改善を最優先。

※これらの9社の平均業績は、市場指数をはるかに上回っており、それは62倍に達する。


グレート・カンパニー 長期志向の経営 [文章などの引用]

グレートカンパニーとして、
シーメンス(独)
ノキア(フィンランド)
アリアンツ(独)
・リーガル・アンド・ゼネラル(英)
・ミュンヘン再保険(独)
ロイヤル・ダッチ・シェル(蘭)
グラクソ・スミスクライン(英)
HSBC(英)
ラファージュ(仏)
の9社を選定。

これら9社に共通する4つの経営原則として、
1. 新しい資産を求める前に、既存の資源を活用せよ。
2. 事業ポートフォリオを多様化せよ。
3. 過去の過ちを忘れるな。
4. 改革には慎重であれ。

といったものがある。

1.2.言い換えれば、「いたずらにイノベーションに走るな」、「選択と集中だけでは長期に成長はできない」はおやっとさせられる。

また、優良企業研究に必ず出てくる「企業文化」と「ビジョン」の重要性もあげられていない。

調査対象企業の歴史について過去50年分を研究されている。

引用:Harvard Business Review 12月号


新しいマーケティング(仮?)(暦日会) [文章などの引用]

暦日会 資料により、引用。


新しいマーケティングからみる、日本の位置づけ。
日本は15年で転換期を迎える。
1945年~60年:戦後の混乱からの離陸。
1960年~75年:成長期。(三丁目の夕日etcの時代)
              東京オリンピック、大阪万博。1974年、オイルショック。
1975年~90年:第二次オイルショック、バブル(株価の高騰)、
       1989年ベルリンの壁の崩壊。出生率の低下(1989年。1.57ショック)。冷戦の崩壊。
1990年~05年:バブルの崩壊。様々なものの転換期。
       95年インターネットが世界的に広がった(WINDOWS95)。
              95年携帯電話の普及
              05年金融の再生(三菱東京UFJ)。

分化の伝承を考えると、30年で親から子の世代へ。その真ん中にあるのが15年。

物が足りないというのが、普及が広がる時期。大量に同じものを作っていく。
コスト削減が日本の得意な部分。競争の激化。
         ↓
どこに芽があるのかを、いち早く見つけていくこと

※いつくかの落とし穴
・マスメディアについていくと失敗する。
 団塊の世代を対象にしたマーケティングは果たして本当か
 団塊の世代は、老後に対する不安が高い。(払ったものが戻ってくるのか?)

 シニア世代が高い。(企業を勤め上げた退職者は、年金が高い。)
 ・・・加山 雄三 世代。遊びに長けている。

 団塊の世代は、ビートルズ世代。(過剰に期待してはいけない。)
 新聞などのマスメディアが、あえて団塊の世代に力を入れたため。
 (団塊の世代がリタイアすると新聞を取らなくなる・・・。これまで2紙→1紙。)

・ブライダル産業
 団塊ジュニアの世代・・・競争が激しかった世代 & バブルが弾けた世代
 都心部のマンションを支えている世代。
 今の世の中は、『世帯年収』である・・・ターゲットは30代。

・車が売れない。
 都心部にマンションを買うと、車は使わない。
 日本人が成熟化してきた。
 車がステータスのシンボルとならなくなった。
 (日本人にとっては、日用品化。)
 →別の趣味に。

女性の進出 × 日本人の成熟化

・『成熟化』とは、最低限のものを持ったあとに、より良いものを持とうとする。
 日本人は、『代用品』で済ませてきた。
 例えば、ナポリタン・・・ケチャップを使った(完熟トマトが手に入らなかった時代。)
 ヨーロッパに行く人が増えてきた。etcの料理。

・木の風呂桶。昔は多かった。
 風呂桶は出来ないけれど・・・。浴衣のあり方。
 『皆はこうしているけれど、私はこうしたい。私はこれにこだわっている』が成熟化。

多様化 の次は、 成熟化。

・現在、子供を持っている人が、20年ぐらい働くと、
 自分の働いているゴールが見えてくる。
 →趣味の増加。(一眼レフ、鉄道模型、高級オーディオ)
 →高級な服より自分のためになるものにお金を使う(茶道、華道etc)
               ↓
 人間の心理は、その世代の人がどのような生活を送ってきたか遡って見て、
 それに対して提供を行うこと。

・ペット
 新しく分譲されるマンションでは、ペットが入れるのが前提となりつつある。
 (15年ぐらい前は、そうではなかった。

※新しいマーケティング
 ・メディアの変化:一方的に多くの人に情報を伝える。
 ・マスメディア(テレビ、ラジオ、新聞、雑誌):ドンドン減少していくものと思われる。
  2年間で緩やかに減少。 → 広告にかけるお金は緩やかに増加。:景気は緩やかに増加。
 ・マスメディアでドンドンCMがでていると、自分も欲しいと思うし、持たなくてはと焦る。
  携帯電話、PCなどで有効であった。
 ・マスメディアで買いたいと思うのは、高校生ぐらいまで。
  大人は、Internetで調べて(比較して)買う。掲示板で調べる。
  Internetは、自分で調べられる。比較がしやすい。(一覧性・検索性)

 ・野球のナイターは、かつて15%~20%の視聴率。現在は、10%前後。
  視聴率とは、家庭別の視聴率 → 個人別の視聴率。
  20代の人は、野球を見ていない。
  ドラマは、現在35歳の女性が支えていた。→現在は、高校生など10代がメイン。
  今の世代は、友達とメールや話をしていた方が良い。
 ・お金を使いそうな世代は、テレビを見ていない。
  外国車は30代~40代
  フランス製の車を20代の女性が買う。
 ・再開発。イベントスペースでショールームを行なう。
  ショールーム自体がメディアになる。(はやっているところには出掛ける。
 ・新聞や雑誌がなくなるわけではない。
  新しいサービスの展開を行なう際には、マスメディアは費用対効果的に失敗。
  インターネットでは、トラブルも少なくない。
  本のコメントは、人に頼まれている可能性も少なくない。
  『玉石混交の時代』

 ・インターネットを使っていくことは、非常にうまく使いこなせる可能性があるものである。
 ・マスメディアは、初期コストが高い。
 ・出来る限り良いものを使っていく。
 ・定期的にウォッチする。詳しい人に話を聞く事が大切。
 ・『人間の行動』に照らし合わせて考えてみる。
 ・広告を見て何かを買うわけではないが、『何かあったときの為に待ち構えている』広告
 ・見てあるくというのは、検索して歩くことと同じである。
  お客と話すことによって、何を求めているのか。そしてどこにクレームがあるのかを考える。
  お客さまの声を拾う事で、次の世界
 
※大企業の失敗
 ・お客さまの声をいかに拾うかである。お客さまの声を聞ききっていない。
 ・これが出来てから、『数値』を拾って、統計的に考えていく。
 ・新しいとは、『見落としていたことを拾いなおす』そして、『新しい技術を使うこと』である。


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